Bienvenue sur le podcast Artisan Developer, l'émission pour les programmeurs qui veulent
vivre une carrière épanouissante.
Prêts à passer au niveau supérieur ? C'est parti !
Aujourd'hui je suis avec Benoit Vasseur, Benoit bonjour.
Salut Benoit.
Ça me fait plaisir d'avoir un Benoit sur le podcast à vous.
Tu dois pas qu'on vient d'embaucher le cinquième dans la boîte.
Vous êtes combien ?
On est 93.
93 vous arrivez à avoir une proportion de 5% de Benoit dans la boîte.
Tu vois à ce stade, c'est un critère de reposement.
Remarque, moi dans ma petite escène quand je l'avais encore, on était 4 employés,
il y avait 2 Benoids dedans, dont moi.
On était à 40% de Benoit.
Est-ce que tu peux te présenter Benoit pour ceux qui ne te connaîtraient pas ?
Benoit Vasseur, moi je suis le fondateur de The Thrive.
Je pense que tes auditeurs connaissent que ce que Aurél est passé à très longtemps
sur le podcast.
Nous ce qu'on fait c'est des produits, en effet pour des clients qui nous les demandent.
Parfois, juste pour replacer, utiliser des bons gros mots qui tâchent, vous êtes
une ESN ?
Je n'aime pas trop dire qu'on est une ESN, on est plutôt un truc entre l'agence,
l'ESN.
On cherche à faire plus que des apps, on cherche à aider les gens qui s'appellent
à la porte à réussir des business.
Et du coup pour ça on fait des apps.
Moi j'aime bien dire qu'on fait de la résolution pour les business.
Après ça peut être encore bien un peu comme des bullshit mais c'est la réalité de ce
contexte.
Les gens viennent soit avec une idée et ça on aime bien parce qu'on a toute la possibilité
de faire toute la conception qu'on veut, repartir de problèmes, écouter des utilisateurs
et tout.
Et quand les gens arrivent avec un KDA Charge, c'est plus douloureux pour nous mais on
y arrive quand même.
Je ne sais pas si c'est le plus douloureux.
En premier temps peut-être pour vous mais souvent après je remarque que c'est pour
le client que c'est douloureux parce qu'il se rend compte que son KDA Charge peut déjà
en enlever les trois quarts et revoir sa copie.
Oui en fait ce que ça induit un KDA Charge c'est que c'est la vision parfaite.
Oui c'est ça, ça fige un peu les choses un moment donné.
Et nous ce qu'on a mis à faire, y compris en design screen, c'est apprendre aux clients
à construire et à des construire sans arrêt pour pas suffiger, pour rester vraiment dans
un mindset d'apprentissage.
Et ça c'est difficile et parfois on passe par des phases où on est obligé un peu de
casser la frustration auprès des clients pour arriver dans ce mindset de construction
et que ce soit à la fuite.
Sur votre modèle vous êtes une équipe qui est externe et vous venez aider plutôt au
forfait, plutôt à la régie, comment vous bosser ?
On bosse sur le modèle du temps passé.
A la régie.
Oui plutôt un modèle régie, j'aime pas trop utiliser le câble régie parce que ça
peut vouloir dire que quand on voit les bonhommes chez le client et c'est-à-dire notre intérêt
depuis qu'on a un process interne.
En plateau de service donc c'est-à-dire que les gens restent chez vous et bossent pour
le client à l'heure.
Oui c'est ça, c'est ça avec un process bien décomposé.
Généralement un client passe par la phase user research, design sprint, sprint 0 avec
un truc qui permet de passer à l'action et puis après des librais en sprint qui sont
orchestrés pour arriver à des objectifs business.
Tout ça c'est pas le sujet, c'était juste pour replacer un peu et je pense que c'est
important parce qu'on va parler de culture d'entreprise aujourd'hui.
Pour moi Benoit vous rentrez complètement dans ce que j'appelle une USN.
En tout cas tel que moi je l'avais vécu et tel que fonctionnait mon USN c'est-à-dire
qu'on travaillait aussi pour des clients, soit au forfait, soit à la Régie et pareil.
Moi j'ai toujours refusé de faire ce que j'appelle du près de main d'oeuvre, d'envoyer
les gens chez le client.
On pouvait y aller de manière extrêmement ponctuelle mais ce truc de placer des gens
en Régie puis en espérant qu'il restera le plus longtemps possible et surtout qu'il
t'appelle le moins possible c'était vraiment pas ce que j'avais justement la culture
que j'avais envie de créer dans ma boîte donc je me retrouve là-dedans et j'aime
bien cider qu'il peut y avoir des USN où il fait bon travailler.
J'ai la prétention de croire que ça a été notre cas.
Et toi du coup le sujet que tu avais envie d'aborder c'était le sujet de la culture
d'entreprise et c'est un sujet que je trouve intéressant parce que je t'avais sollicité
là en début d'épisode.
Qu'est-ce qui te t'interroge ? Qu'est-ce qui fait que tu te poses ces questions ? Pourquoi
tu te poses ces questions et tu m'as dit ben à un moment donné c'est le bonheur des
collaborateurs quoi ?
En fait c'est un peu lié à l'histoire.
Moi je voulais pas monter une boîte de service.
Au début de l'aventure de Treib dans la même boîte qui s'appelait pas de Treib à l'époque
on a essayé de monter des sasses avec Jérôme en associé et il se trouve qu'on a une
période de 18 mois où en fait on a galéré ça ne marchait pas.
C'était quand même intéressant intellectuellement parce qu'on jumpait d'un sujet à l'autre
et on a les vits au marché et de cette période là il reste une boîte qui fonctionne toujours
et qui fait environ 2,5 millions d'euros de service d'affaires.
Donc c'est pas mal.
C'est à l'eau béton, ce qui est une marketplace de vente de béton.
On me demande pas comment on est tombé dedans.
On a tellement cherché qu'à la fin on avait cherché des niches.
Mais à la fin de cette période là on était un peu fatigué et puis on a envoyé les
deux, Jérôme et moi à une école de Deve, une école d'ingé et du coup on voyait nos
copains qui nous voyaient galérer et on avait l'impression d'être plus heureux que pas.
Moi j'avais passé un week-end avec un pote qui bossait dans une SS2D donc je l'ai
pas parlé.
Et qui voulait mettre en place, c'est un mec qui est passionné par le front, qui voulait
mettre en place l'équivalent de practice dans certaines USN et qui se heurtait à
sa direction et qui en devenait vraiment un peu apres, un peu amer, un peu qui commençait
à dover alors que ce n'était pas lui.
Je ne reconnaissais pas le bonhomme que j'avais connu.
Et du coup ça m'a désolé et ça m'a vraiment donné envie de réinventer le modèle.
Moi ça me parle complètement de deux angles, d'abord moi même développeur, j'ai voulu
créer l'espace dans lequel j'aurais aimé travailler.
C'était un peu un réflexe, tu vois, comme ça.
Et puis il y a un autre enjeu, c'est que j'ai vite compris que des collaborateurs heureux
c'était le signe, c'était directement corrélé à une performance économique.
Et voilà à un moment donné je me dis, si on gagne sur les deux tableaux, les gens sont
contents, on obtient l'entreprise admière performance économique, c'est juste de la
mauvaise gestion que de ne pas se préoccuper du bien-être de ces collaborateurs.
Oui, alors moi tu vois, il y a un truc qui m'intéresse par dessus tout, c'est pas que
le bien-être, c'est de faire en sorte que peut-être que je suis idealiste, mais que
les gens se trouvent et quitte à ce qu'ils se barrent de la boîte.
Ok, on accompagne un chemin, mais ça peut être un bout de chemin.
Et donc si à un moment donné on a aidé quelqu'un à changer de trajectoire, moi je trouve ça
hyper bien.
Tu vois, on a vécu des situations où on aidait les gens à partir, et donc une qui est super
et qui est arrivée assez tôt dans la vie de l'entreprise, un dev qui, à la machine
à café, nous parlait de son produit qui codait à côté de ça.
Et à un moment je lui ai dit, je vais l'interpeller, pourquoi tu montes pas ta boîte ?
Et en fait, le sujet c'est qu'il n'était pas financièrement à l'aise pour faire
ça.
Et puis à un moment il a commencé à vraiment en parler beaucoup, et donc tu m'as invité
à déjeuner, je lui ai dit, je sais que c'est grand, on va t'aider, on va t'aider
un coup de main, on va commencer parce que filer une journée par semaine, et puis on
va te faire une rupture conventionnelle comme cette suite pour alchomage, et en fait
ça l'a mis en courte chance, et maintenant, toi il vient une fois par semaine parce que
nous on est à Nantes, ils travaillent tous les deux, ils sont deux en remote et ils ont
besoin d'un bureau, donc je ne suis pris des pas dans sa boîte, et tu vois je suis
content d'avoir accompagné ce type d'aventures.
Et je pense qu'on a un peu une responsabilité à faire en sorte que les gens se trouvent
et qu'on les accompagne à exécuter la vision qu'ils ont pour eux-mêmes.
Je t'avoue que moi c'est un déclic que j'ai eu sur la fin ça.
Pendant longtemps j'étais plutôt dans un mode un peu, je ne sais pas un peu étrange,
de les collaborateurs, ils vont rester longtemps dans la boîte, voire sous-entendu de longtemps
également potentiellement tout le reste de leur vie professionnelle.
Et c'est, il y avait vraiment une équipe très soudée, un fort esprit d'équipe,
des gens qui étaient vraiment contents d'être là.
Et c'est qu'à la fin finalement de l'aventure que j'ai compris qu'en fait une boîte
c'était aussi juste, ça pouvait être vu comme un lieu de passage, mais dans le sens
positif comme tu dis toi, quelque chose qui vient d'accélérer, qui vient de te faire
grandir, voilà c'est ça, qui vient de te faire grandir.
Et une de mes plus belles satisfactions c'est de voir comment justement tous les
collaborateurs ont grandi au cours de ces quelques années ensemble.
Ça c'est une vraie source de motivation et en tout cas de satisfaction parce qu'à l'époque
je ne sais pas si j'en étais vraiment conscient en le faisant.
Comment est-ce que tu en as arrivé à prendre conscience de justement cette dimension de
ta culture de notre prise et de ce que tu voulais, ce que tu voulais pas, est-ce que tu
es passé par un processus de l'écrire, comment tu as travaillé ça ?
Oui en fait il y a eu plusieurs phases, la boîte a grandi et on grandit avec elle,
il y a certaines choses dont on n'avait pas forcément conscience au début et qui se sont
formalisés plus tard.
Ce qui est sûr c'est que la boîte est partie d'une révolte et que ce truc là on l'a
gardé.
Après il y a eu différentes étapes, en dessous de 15 on était encore fragile, soit opérationnellement
commercialement et tout et donc du coup c'était raisonnable d'être très très focus sur
notre process opérationnel.
Quand on a passé les 15 on a commencé à se poser pas mal de questions et puis à fort
mal lui...
Quel genre de questions ?
Tu vois des questions qui sont commentaides, alors tu vois c'est pas forcément lié directement
à commentaides les collaborateurs à trouver leur chemin mais ça a été par étape et
à 15 on s'est posé la question de comment on faisait pour que les gens contribuent à
la construction de la boîte.
Si tu veux on est parti de presse suposé.
C'est drôle, ça je l'ai intégré dès le début moi ça.
Oui alors nous aussi mais en dessous de 15...
Qu'est ce qui est changé à 15 ouais ?
Bah en fait tu retrouves un peu un niveau de confort qui permet de trop peser ces questions
là toi.
En dessous de 15 on n'était pas dans un niveau de confort qui nous permettait de...
Enfin si tu veux on a mis en place des choses assez rapidement au bout de...
Enfin prom day one a mis des trucs un peu originales en place du genre un lunch toutes
les semaines qui permettait à chacun d'échanger sur des problématiques décourées.
Enfin c'est presque du bon sens maintenant mais c'est devenu culturel.
On parle de ça c'est il y a combien de temps ?
Quand est-ce que vous avez l'an ?
Il y a 6 ans on a l'ancille il y a 6 ans.
En tout cas ce que j'entends c'est qu'en dessous de 15 il y avait un côté plutôt
faut produire faut produire faut assurer le stack et avancer et qu'au-delà de 15 vous
avez commencé à avoir un peu plus d'air un peu plus d'espace pour commencer à vous
poser des questions que vous ne vous posiez pas avant.
Ouais c'est ça.
C'est ça et on a structuré tranquillement on a mis en place un système de squad qui
en plus du travail opérationnel en fait te permettait de...
Avec du temps qui était dédié où t'étais sorti de la prod en fait de taquer des problèmes
qui sont plus des problèmes de build de construction de la boîte.
Donc c'était des trucs très concrets.
C'était comment refondre le process de recrutement.
C'était comment tu participes à la rédaction d'articles pour faire un peu de marketing.
C'est comment tu vois on organise des conférences.
Comment on organise le salon du web today.
Et si tu es en dessous de 15 il n'y avait que des devs.
Je suis dev de formation avec on associé également et on avait un peu cette idée au
démarrage de faire une boîte avec des devs.
Et puis il y a...
Un moment donné tu te rends compte que les devs ils aiment devs quoi.
La plupart des devs aiment devs avant tout.
Ouais puis si tu veux c'était un peu idéologique de trucs au démarrage et donc on s'est débloqué
aussi psychologiquement quoi.
J'entends.
Et c'était quoi le palier suivant après qu'un...
Parce que moi du coup je me suis arrêté à 4.
Et effectivement je sentais bien tu vois j'étais au moment où je sentais que si je
voulais aller un grand plus loin il fallait clairement en relais sur la partie commerce.
Je pouvais plus le faire tout seul.
Et là où j'ai eu un peu un blocage il était double.
Enfin il était...
D'abord il fallait trouver la bonne personne.
J'avais cherché un peu et c'était vraiment pas évident.
Et puis le deuxième c'était quand j'ai réalisé qu'en fait pour pouvoir rémunérer ce commercial
là il fallait en gros doubler l'équipe.
Il fallait passer de 4 à 8 et qu'au final j'allais pas force...
J'allais augmenter le chiffre d'affaires, j'allais augmenter les risques mais par contre
j'allais certainement pas augmenter mon résultat en fait.
La rentabilité ça allait être la même voire j'allais passer par une belle passe négative
avant de retrouver des couleurs.
Et ça c'est un saut que j'ai pas osé franchir.
J'ai eu peur.
Ouais je comprends.
Je comprends.
Si tu veux à partir du quen on a pu se faire un commercial.
Ça ça a été...
Ah ouais pas avant le quen.
En fait si tu veux c'était moi mais j'étais plus d'ave et je vous n'étais pas forcément
en du compte quoi.
Je passais mon temps à faire du commerce etc.
Et tu vois il y a un truc qu'on a voulu faire.
Ouais mais c'est tellement plus logique parce que qu'un c'est quoi ça peut près un million
cinq d'euros de chiffre d'affaires.
Donc c'est à peu près là que tu...
Ouais c'est à partir de là que tu as eu la sédacise pour te dire ok maintenant je
peux prendre quelqu'un pour m'aider sur la partie commerciale.
Ouais puis un truc qui était important pour moi c'était de dire que je voulais que le
commerce soit hyper proche de la prosse.
Donc on a pas pris un commercial directement on a pris un PM, enfin un business offer.
Ça te offre, c'était PM business c'était les deux en même temps.
Et donc ça on l'a fait jusqu'à la prosse et ça c'était le palier d'après.
Et donc en fait le PM business il allait du coup faire le product manager chez le
client qu'il gagne et qu'on va forcément.
Le PM travaillait depuis chez nous mais ça reviendra ça en fait travailler sur la vision
produit.
Donc ça on parle de quand on était francs.
Et puis enfin finalement l'avant vente c'était presque des premiers ateliers qu'on
fait aujourd'hui au pays mais ouais c'était un peu notre approche.
Ça a été celle de dire qu'un client passe la porte on essaie d'abord de comprendre
le problème et pour ça on passe par tu vois une série d'ateliers qui fait qu'on a bien
compris et qu'on arrive à faire en sorte que le client se détache de la vision toute
cette fois.
On sera même à un partage commun des objectifs et de ce qui serait qu'on arrive à craquer
le problème.
Et donc après à 30 c'est quoi ça a été quoi le palier suivant et le challenge du
palier suivant ?
À 30 on a commencé à pas mal grotir et du coup à formaliser un certain nombre de
choses notamment c'est là où on a remis en jeu les valeurs de la boîte que nous
on avait marqué sur le papier avec Jérôme.
Donc tu vois on a fait ça en fait ça a accompagné par une boîte qui s'appelle
Flash Nest qui nous a pas mal aidé.
Et du coup ça nous a permis de par un process collaboratif assez bottom up de l'air travaillé
et de les partager.
Et ça ça nous a permis de s'aligner pour aller chercher le palier d'après et puis
on a transformé notre système de squad là dont je te parlais tout à l'heure.
On a un process avec des séminaires tous les 6 mois, une roadmap formulée en fait
presque sous forme de résultats en fait un peu comme la méthode des ocherres.
Et donc avec une revue toutes les deux semaines de la roadmap avec un swap pour faire avancer
ce qui n'est pas du run c'est-à-dire le build quoi la construction de la boîte
de demain.
Et donc ça ça nous a fait franchir un palier.
C'est là aussi où on a commencé à stf des fonctions support supplémentaires.
Donc on a pris notre premier recruteur.
Donc ça ça a été un palier vraiment important et un palier qui n'a pas été hyper évident
parce que tu vois c'est le moment aussi où les premières personnes que tu as embauchées
sont sur le repos des questions.
Oui tu arrives à 3-4 ans là donc tu as fait un cycle donc tu peux avoir des gens qui
vont en vaut envie d'aller voir ailleurs quoi.
Oui évidemment mais on n'a pas eu ton cas on va quitter une partie donc c'est plutôt
chouette mais tu vois si on n'avait pas fait ce réalignement sur les valeurs, la roadmap,
le projet commun je pense que ça aurait été assez compliqué.
Et aujourd'hui c'est quoi les Tiennes Unstudier et alors ?
Bah du coup là on est dans l'étape encore après donc tu vois on est presque une centaine.
Donc là on a structuré les choses pour que notre boîte elle grossisse en restant sympa.
Donc un des postulats qu'on a eu assez vite c'est de dire qu'on avait créé des tribus,
des entités de 60 personnes maximum et donc on prend le prétexte d'aller conquérir des
villes pour faire ça mais il est vraiment le quai derrière c'est de créer des boîtes
à taille humaine en fait.
Là on est à Nantes, Paris, il y avait 20 personnes on l'a lancée il y a un an un peu plus d'un
an et puis on vient de lancer l'île c'est en tout démarrage et puis The Tram Mobile
qui est une entité 100% remote donc tu vois on a 4 tribus.
De moins de 60 personnes, non tu es presque à maturité, à cette taille là.
Et donc à 60 tu fais quoi ? Tu dis non je recrute plus ?
Ouais sur une ville c'est exactement ce qu'on fait.
Et donc si tu as du client en carré c'est aller voir la trèfle d'à côté quoi, aller
voir avec la trèfle de Paris ou de l'île.
Exactement.
Et du coup là notre enjeu en ce moment, enfin ça fait un an qu'on fonctionne comme ça,
ça fait un an un peu plus nonant qu'on a créé Paris.
Donc notre enjeu c'est en sorte que entre tribus on arrive à bien communiquer,
qu'on arrive à fonctionner sous forme de partenariat mais en même temps qu'on continue à s'améliorer
et à partager nos bonnes pratiques.
Oui parce que tu as un risque de divergence là si jamais tu donnes beaucoup d'autonomie
à ces entités, tu as un risque que chacun, comment tu faut trouver l'équilibre entre
garder tout le monde aligné mais en même temps laisser de l'autonomie pour que les
gens s'adaptent à leur spécificité.
Oui exactement, tu mets le doigt sur l'enjeu principal d'un fonctionnement comme ça.
C'est celui de laisser le plus d'autonomie possible parce que c'est ça qui est motivant.
Enfin tu vois nous on est une boîte qui se construit un peu organiquement avec les
gens qui sont là, c'est-à-dire qu'on veut laisser beaucoup d'autonomie au bureau.
Et moi ma vision c'est que les bureaux vont se singulariser soit sur des secteurs d'activité,
soit sur des technos, soit sur des problèmes donnés.
Tu vois typiquement la tribu de l'île se spécialiser sur l'automatisation des
process interne.
C'est assez différent en fait du product de ce qu'on fait.
Et moi je trouve ça assez cool parce que c'est la vision du chef de bureau et du
coup il va faire pas mal de nos codes pour faire ça sachant que tu vois jusqu'à présent
on n'en faisait pas beaucoup.
Donc on faisait plutôt du lot code parce qu'on est une boîte à la base de tech.
Mais je trouve ça super en fait de dire que les tribus se singularisent.
Et après en fait ton enjeu c'est de faire en sorte que tout le monde se parle, que tu
crées des groupes de travail sur des sujets très opérationnels pour que tu aies de la
porosité entre les bureaux et qu'on continue à apprendre tout ensemble.
Et que tu vois la différence, qu'elle soit plutôt l'occasion d'apprendre les nouvelles
choses et ensuite de se les partager, de se les répercuter, etc.
Donc ça on a pas mal réfléchi à comment on structure et ça.
Et donc on fait ça à la fois avec des design sprints internes qui nous permettent de taquer
des sujets, de méthodes internes, des sujets de culture aussi.
Et donc ça se construit.
On n'a pas encore trouvé le fonctionnement parfait.
Mais je pense que c'est notre objectif sur 2022, tu vois, c'est d'arriver à faire en sorte
que l'on arrive à prouver le modèle des tribus qui collaborent entre elles sur des
partenariats sur l'opérationnel et que sur tout ce qui est process, métier, etc.
On arrive à devenir une organisation qui apprend toute seule et qui se communique les
avancées et qui sont appris dans tel ou tel tribus.
Et toi après tu parles de géocole ?
Je ne suis pas encore là.
C'est quoi les challenges ? C'est quoi les challenges d'un patron d'une boîte comme
ça qui a un beau développement, qui fait ça de manière, j'entends quelque chose
d'assez dynamique et en même temps d'assez posé finalement ? C'est quoi les challenges
pour toi individuellement dans ce navire ?
Moi si tu veux, je passe mon temps opérationnel à coacher les chefs de tribus et ça j'y
trouve de cette satisfaction personnelle parce qu'on se partage des trucs qui sont
à la fois philosophiques sur la culture de la boîte.
On se partage des moments qui ne sont pas forcément faciles.
Les leaders ont par nature pas mal de questions qui se prennent dans la tronche et donc du
coup ça j'accompagne ça et pour moi c'est une richesse de malades.
Je fais une heure par semaine de One One avec chaque chef de tribus.
J'en ai quatre, ça me prend un peu de temps et à côté de ça on a des questions sur
des problèmes que les chefs de tribus me posent.
Moi j'ai accompagné aussi pas mal les chefs de poll de la tribus support parce qu'on
a une tribus support qui fait environ 10 personnes qui compte trois pôles principaux
à les quatre.
Donc c'est à la tech.
Ça c'est plutôt Jérôme, on a associé qui gère ça mais j'interagis pas mal avec
les chefs de tribus.
Tech produit, donc un pôle de cinq personnes qui sont en recrutement et qui met en place
pas mal de choses en ligne management qui sont en démarche d'amélioration de côté.
Donc j'ai un pôle finance et puis un pôle marketer.
Et puis tu vois moi aussi je suis vachement actif sur le commerce et donc du coup j'ai
fait une expérience du temps mais plutôt avec les gens qui sont à l'intérieur des
tribus.
On n'a pas centralisé le commerce puisque pour nous c'était hyper important que chaque
tribus soit responsable de son PNL et nous du commerce.
Chaque responsable de tribus est quelque part un peu un mini entrepreneur, un entrepreneur
de son responsable, de son PNL, pour les auditeurs le PNL c'est le compte de résultat
comme si c'était une mini entreprise dans l'entreprise en fait.
Exactement.
Et tu vois la vision qu'on a sur des structures qui sont grosses comme celles de Nantes, c'est
aussi de se pliter en équipe de 8 personnes et de faire en sorte que ces équipes pareils
elles soient responsables à terme de leur PNL.
Ce qui nous anime en fait tu vois tout à l'heure on parlait de la raison d'être de
d'autres rêves qui est finalement de faire en sorte que les gens soient épanouis, se
trouvent etc.
Mais en fait un des partis pris qu'on a eu c'est de se dire que c'était une bonne
manière de faire en sorte que les gens soient responsabilisés et que les petites d'équipes
en fait ce soit comme des entreprises.
Si tu veux ça sort les gens de leurs zones de confort, ça oblige à devenir autumneux
sur plein de sujets.
Mais à 8 c'est dur d'avoir...
On marque tu peux peut-être leur proposer des fonctions support, parce que c'est
dur de gérer des choses comme le marketing, la com, le commerce tu peux arriver, si tu
as de l'inbound mais si jamais c'est à toi d'aller le chercher, à 8 c'est un peu...
On remarque ça se fait, je l'ai fait à 4 en tant que ça se fait à 8.
Oui, alors les groupes de 8 ont des commerciaux qui sont à disposition et donc tu vois le
commerce c'est un commun partagé et les équipes vont plus être dans.
Le commerciau reste quand même à sourcer des projets, à faire le premier contact etc.
Et après tu as une position au commerce en avant-vent qui se fait avec les team leaders.
Ok.
Tu as fait penser un petit peu au modèle de Faville où ils avaient créé dans l'usine
des mini-usines et où ils avaient responsabilisé chaque équipe justement d'une de moins de
10 pour votre centre-assurant.
Des sources d'inspiration.
Il y a un bouquin qui m'a beaucoup marqué, c'est un vrai inventing organization.
J'en avais lu pas mal de ce type là mais celui là je pense est un grand plus loin.
Je sais pas si tu l'as lu.
Je sais plus, je crois pas.
C'est Frédéric Lalou qui a écrit ça.
Ah voilà, je me disais le nom de quelque chose il est dans ma to purchase list.
Ok.
C'est vraiment un bouquin que je conseille qui moi m'a fait prendre conscience de pas
mal de choses qu'on essayait de mettre en place, qu'on n'avait pas forcément verbalisé
et donc tu as cette idée de petite équipe en fait autonome qui se responsabilise et
qui fait équipe, c'est un truc qui est vachement important.
Ben écoute Benoît, je te prévois ce que soit le mot de la fin si les auditeurs veulent
en savoir plus sur ce que tu fais sur ta boîte, il peut venir où ?
Avec plaisir.
Il peut venir où ?
Ah pardon, il peut me contacter sur LinkedIn.
Je suis assez dispo et puis ils peuvent regarder notre site internet, thetribe.io.
Thetribe.io.
Ça marche.
Merci Benoît.
Je t'en prie, salut Benoît.
Quand tu as... ça fait bizarre d'avoir cet espèce d'écoute.
Quand tu as toi cher auditeur, j'espère que tu as apprécié cet épisode.
Si tu as envie de nous rejoindre, rejoindre la communauté des artisans développeurs
sur artisandeveloppeur.fr, je te remercie et je te dis à bientôt.