Hello and welcome to the Google SRE podcast or as we affectionately refer to it, the podcast.
I'm your host, MP, and here with me as co-host is Rita.
Hello, I'm happy to be here again.
And I am very excited for today's episode because for the first time in the history of the podcast, we have an executive guest.
Let's hear from her.
Hi everybody, I'm Sabrina Farmer, and I am VP of Engineering here at Google for SRE.
So I think we should just start off with the most obvious question while we have you here.
What does a VP of SRE do?
Every day is a little bit different.
I think when you think about a VP position at Google, really all leaders actually need to make decisions based on Google,
their product area, their team, and their people.
And I think at the VP level, your starting point is always Google.
So my job is to make decisions on behalf of Google across my portfolio.
So my portfolio here at Google covers most of Google's beloved products,
everything from search and geo, but also our platforms like Chrome and the Play Store and all the infrastructure for the products.
So the authentication systems, the abuse systems, data analytics and things like that.
And so with that broad view, I'm looking at what problems are each of the product areas having and then what does this tell me about the opportunity to solve those problems at a higher level.
So I'm constantly looking for that.
But as any good SRE, we're the problem solvers.
And so I would say pretty much guaranteed every day.
I'm hearing about all the problems that are happening across the product areas.
And my job is to help resolve them as quickly as possible.
And they could be technical problems or problems or conflicts between teams as well.
Si tu es le VP de l'engineering, je me demande combien de temps tu as pris pour faire des décisions d'engineering versus des décisions de business comme tu l'as toujours dit.
Tu toujours fais Google en tête quand tu es en train de faire des décisions.
Et tu es en train de faire des décisions de la vie.
Qu'est-ce qui est la balance entre les deux ou est-ce que ça change beaucoup en fonction du temps?
Je suis le plus heureux quand je suis en train de lire des doigts de design
ou de faire des updates sur les différents projets qui se passent à mon équipe.
J'aime les problèmes techniques de solider beaucoup plus tôt que les autres zones.
Mais je dirais que c'est assez mélangé.
Je ne suis pas un tech lead.
Je n'ai pas besoin d'être le tech lead des produits différents.
Et je veux qu'ils se sentent empouvelés.
Alors, quand je suis en train de lire ces choses,
beaucoup de fois je me demande des doigts de design
parce que les gens veulent que je sponsorise leur travail.
Ils veulent que je voie leur idée et leur donner des réponses
sur comment faire priorité, comment faire des staffs.
Et donc, c'est souvent pourquoi ils me sentent les doigts de design.
Mais j'aime lire les aspects techniques
de comment les gens sont approchés de problèmes.
Et c'est bien de lire ces questions
et de voir comment les gens sont approchés de problèmes.
Parce que c'est une opportunité pour moi.
Si je vois les gens tentant de solider les mêmes problèmes,
je peux les connecter, je peux leur donner des idées ensemble.
Parce que ça sera un meilleur outil pour Google.
Mais je dirais que c'est assez mélangé.
Et ça change week over week, à l'honneur.
Et donc, tu parles que tu souvent vois des designs
des produits des produits de tech,
je suis sûr qu'ils sont des gens très smarts
et ils ont toutes des opinions très bonnes
sur ce que l'on devrait faire.
Mais parfois, leurs opinions sont différentes.
Comment résolver des conflits et des problèmes
quand il s'agit d'un entreprise d'éducation?
Oui, c'est vrai.
Surtout à Google.
Les gens sont très impôts.
Et vous pouvez voir un problème.
Et beaucoup de gens veulent se faire tomber sur le problème.
Et je vais observer souvent
que les gens sont en train de se solider
dans leur monde.
Et ça peut être une très siloïde approach.
Et ils croient que c'est pour cela
qu'ils sont en train de se solider pour tout Google.
Mais en réalité, ils sont en train de se solider
un problème très précis
pour leur area de product.
Et ils sont extrapolés
que tout le monde a la même expérience
que leur product.
Et je pense que parfois,
il faut faire sure qu'ils comprendent
qu'ils sont en train de se faire tomber
sur l'un des perspective.
Et puis, c'est pour les gens
de se faire tomber sur leur perspective.
Et c'est vraiment quand les gens
sont en train de se solider les mêmes problèmes,
qu'ils veulent se faire tomber ensemble.
Et je pense que parfois,
il faut leur comprendre
que juste en parlant avec eux,
ce n'est pas suffisant.
Vous voulez vraiment aller en train
d'avoir une collaboration.
Parce que les gens tendent
à se faire tomber et à la garder
dans leur domaine, parce que c'est
ce qu'ils sont en train de se contrôler.
C'est ce qu'ils sont empouvés.
Et comme leader, ce que vous voulez faire
c'est de leur faire empouvoir plus grandement.
Et c'est ça qui est important.
Mais si pour exploiter
des liens int星,
ou import CharacterI,
diagnosed

ainsi que la manchfredness,

soient ounceki ga...
comme pour cesва co nudits boar du

jusqu'à ce sounding,
pour lesquelles ils sont en train de se déterminer.
Et ça, parfois, est la vraie réponse.
Pas toutes les solutions doivent être généralisées,
parce que, spécialement à Google, nos secteurs productifs
ont des pressions différentes,
ils ont des outils différents que ils sont en train de faire.
C'est génial quand nous trouvons des groundes communes,
mais ce n'est pas toujours la vraie réponse pour nous.
Et mon travail est de être le jugement de ce travail en temps.
Parfois, je vois que les solutions ne sont pas prises
pour être généralisées,
et que cela soit solide pour votre équipe.
Et quand on arrive à ce point,
que c'est à l'aide d'une certaine ou d'autres,
ils sont finis de venir à ce point où ils doivent
faire cette solution plus accessible à eux,
je suis en train de regarder ce temps.
Parce que parfois,
vous pouvez avoir une bonne idée,
et le temps est tout le temps.
Et un an plus tard,
tout le monde est prêt pour cette solution.
Et je pense que ce que vous voulez faire,
c'est que vous voulez pouvoir
faire des pauses,
parce que la combinaison pour un an
n'est pas un meilleur outil
que de faire quelque chose pour un an,
et de le faire en revanche
quand tout le monde est prêt pour cette idée.
C'est vraiment incroyable,
et ça semble qu'il faut avoir
encore un temps de connaissance technique
pour pouvoir dire
quand c'est le temps correct
de faire ces décisions
et de promouvoir les solutions
plus widespread.
Même sur le petit scope que je travaille avec,
je vois des solutions proposes
pour le même problème
qui persiste année en année,
et ça ne marche pas
jusqu'à la fin,
vous avez une paix en train de faire
une production pour cela,
pour être généralisé.
Et le problème ne change pas beaucoup,
mais la solution est juste plus prête,
et c'est en train de se terminer.
Est-ce que vous avez des exemples concrets
de résolver ces problèmes?
Si nous aimerions parler de Google,
une des choses que
quand nous sommes construits
en estoré,
nous sommes en train de faire un effort
de convergence,
qui est de la façon dont tout le monde
manède leurs systèmes en production.
Mon équipe a commencé
par la fois que je faisais
ce qu'on a maintenant en travail.
Chaque de ces produits
sont en fait plus
comme un silo
que un souci.
Donc, nous avons commencé
parce que tout le monde
a sa propre système de rédaction
et tout le monde a sa propre façon
de la managé de capacité
et tout le monde a sa propre
performance, des matéries
et des choses comme ça.
Et comme le lead,
j'étais prévue pour les staffs
tous ces différents efforts
dans tous les silos.
Donc, pour moi,
c'était comme,
wow, c'est vraiment inefficient.
Donc, j'ai brûlé tout le monde
ensemble et je disais,
regarde, nous devons vraiment
penser à la solution
de nos uns.
C'était vraiment, vraiment,
difficile pour les gens
en estorier à la fois,
à penser à
les solutions qu'ils ont construites.
Donc, nous avons commencé
très lentement
et nous avons créé
un système de managé de configuration
et nous avons testé
dans une partie
du monde du travail.
Et tout de suite,
tout le monde était comme,
nous devons utiliser ça
pour tout le monde.
Et je me dis,
non,
1, pas tout le monde était prêt.
2, on avait approuvé
que ça allait
se délivrer sur toutes
les propositions de valeur
que les gens pensaient
que c'était sur la table.
Et je pense que
parce que nous avons
gardé dans un seul
problème,
nous avons travaillé
sur beaucoup de ces problèmes
que, si nous avons
délivré plus grandement,
nous aurions
10 fois, 100 fois
plus différents
scénarios
pour se délivrer.
Et donc, vous voulez vraiment
faire surement
que vous avez un
vrai proof de concept
que
si nous avons essayé
de le mettre sur le jour 1,
nous n'aurions jamais
pu faire tous les problèmes.
Je dirais que
pour la fréquence de configuration
que je parle de,
nous avons appris
ce lesson
de la manière qu'on a
fait avant ça.
Nous avons créé un outil
qui aiderait les gens
à mettre
très attention
dans la production.
Donc, c'était comme
qu'est-ce que vous voulez
que la production
soit en train de

une machine
qui se met en place.
Ça pourrait être
le point de mettre
dans ce pays
que vous voulez être.
Mais nous avons
étendu
avec ce produit
de la même manière
et en retrospect,
on réalise
que nous devons
faire la défense
et que nous devons
faire la toute
chose
pour un système
large
avant de faire
plusieurs
systèmes
en même temps.
Et ce projet
a pris beaucoup plus
plus de temps
pour prendre
la fréquence
que notre système de configuration
où nous avons
travaillé
toutes les bugges
dans un domaine single
et ensuite nous avons
travaillé
sur le problème
de généralisation
après le fait
en même temps.
Vous essayez de
savoir
quelle est la fonctionnalité.
Et comment vous généralisez-vous
en même temps?
La complexité
et la coordination
sont très très difficiles
en fait,
en faisant
une décision
de concept
et en généralisation
vous réalisez
votre vision
beaucoup plus vite
même si ça
semble
incroyable
pour les gens
qui sont très ambitieux
pour leur idée.
Et je pense
que comme leader
une des choses qu'on doit faire
c'est de
aider les gens à réaliser
ce qui est une bonne idée.
Nous sommes en train
de faire votre vision.
Il va être plus vite
au début
et plus vite
à la fin.
Mais ça
est parfois
difficile pour les gens
de ne pas
y croire
et donc
c'est pourquoi mon travail est difficile.
À Google
on est toujours
encourageés
à penser
sur les choses
à la scale.
C'est bien
que vous avez une solution
pour ce point
pour deux cas
mais qu'est-ce que
sur les cas de généralisation
et parfois
je peux voir
très enthousiastique
et très smart
les ingénieurs
en avant de les
et en pensant
sur le futur
quand ils n'ont pas
même
le problème
complètement
pour le présent.
Oui.
Je suis curieux
sur le opposant.
On a entendu beaucoup
sur
l'observation
et en essayant
de vous montrer
l'amount de restreintes
et de prouver
l'idée
dans
un domaine
assez petit
pour être managable.
Avez-vous rencontré
des cas
où vous avez
besoin
d'avoir
la scope
de quelque chose
qui a été
créé
trop
envers
et vous avez vraiment
besoin
d'être
un projet
plus grand.
J'ai aussi vu
ça
moins commun
sur Google
parce que
les gens veulent
se résoudre
les problèmes
typiquement
mais j'ai vu
où
le tech lead
aura une idée
ils sont en train de

cette idée
et ils ne veulent
les destructures
d'externaires
dans ce cas
ils ont une bonne idée
ça peut être
plus grand
donc vous vous
vous donnez
ce qu'ils veulent
mais
vous devez
donner
beaucoup de support
pour que
ils soient
plus confortables
ce qui
sera
un critère
qui
vient
d'externaires
que
c'est souvent
les individus
plus confortables
avec
ce moment
où vous devez
travailler
tout ce qu'on
veut
et ça va changer
ce qu'ils ont dans
leur tête
et ce que j'ai
trouvé
c'est que vous donnez
beaucoup plus de support
vous aidez
à coordonner
la communication
à travers les différents
équipes
parce que c'est souvent
ils ne sont pas
confortables avec ça
mais si vous donnez
un manager programme
pour exemple
qui peut coordonner
ces choses
collecte
des requières
ça peut
aider
les gens
à réaliser
qu'ils peuvent
en faire
ceci
sans
le bâtiment
totalement
en fallant
pour travailler
ce qu'ils veulent
ce qu'ils veulent
pour les gens
à l'aide
de leur compétition
ils ne vont pas
faire ceci
sur leur propre
et qu'il y a
une photo plus grande
ici
donc ça
dépend
sur l'individu
et ce qui
fait qu'ils sont
confortables
pour
augmenter
le scope
et puis
leur soutenir
pour faire sure
que
leur casse

est protégée
et mitigée
oui
j'ai
l'experience
de mes propres
expériences
d'incrisie
vous devez
pouvoir
prendre
beaucoup de
de la
feedback
exactement
et ce
ce n'est pas
toujours le plus
plaisant
si vous êtes
très
proche
d'une idée
et maintenant
vous devez
entendre
tout le monde
bien
ce serait
différent
ce serait
différent
mais
parfois
il y a
une désagrément
où les réels
des break-throughs

créés
un environnement très
safe
pour
ça
à
se

est
critiquement
important
pour
chaque
leader
à
chaque
niveau
comment
vous
vous

vous
vous
vous
vous
vous
votre
team
mais
vous
vous
vous
vous
elle


cette

la
telle
ces
différents
perspectives
pour
편aster
np
elect

la
comings
garder
ce

beaucoup
l'ónon
heu
de
elles
un
comment
vous
vous
design in the future.
How do you think this decision making and decision evolving, design evolving process, has that always been how SRE has functioned?
Has that always been how Google development more broadly has functioned?
Have you seen cultural changes within SRE over the years on how we deal with these large scope decisions?
I mean, I think it's definitely evolved.
I don't think it's evolved in one direction, really.
I don't think it's gotten necessarily always better over time.
I think there's been different points in behavior of how this is done.
So I joined Google in 2005.
I joined Google as an IC.
And one of the first things that I was introduced to, we had all these design doc templates.
But before you ever wrote your design doc, like when I started, you had a pre-meeting.
And this was where you had an idea and you brought together the stakeholders and you briefly described your idea and people gave you feedback.
And then you could work through some of the details people gave you feedback.
And you had that meeting prior to the design doc.
So then you'd write the design doc knowing what people were looking for.
So you could factor that into your design and into your ideas.
And your design doc at that point would be fully added.
And then the review you got after was really like, okay, now that I see it into end, what is my feedback?
That was what it was like when I joined.
And then, I found over time what happened is when people had an idea, they did a full design doc in isolation.
And then they would ask for feedback.
And we started to call it the monkey knife fight because what would happen was everybody was then on that design doc with all the different problems.
It was just such an uncomfortable experience because everyone was coming in cold and it all sounded really harsh.
So I've seen it change in order for the feedback to not come across so harsh.
Then what you did was you had multiple copies of your design doc and you would send it out to different audiences.
And then you'd have to merge the feedback after.
And so there's a lot of ways in which, you know, it's changed over time.
I still like when people get together and brainstorm as a group because that is more supportive of the person who's writing the design, even though it requires a little bit more time.
It feels like, oh, I can just write my design doc and that'll be quicker.
But again, if you get the early feedback on your idea, sometimes you might decide like, hey, this isn't going to work at all.
So you don't write the design, you don't write it down, or that feedback takes you in another direction.
And that can save time, even though it feels like it's going to take more time to do those pre-meetings, that pre-feedback.
I still think what we see is people are doing that whole design doc and they're sharing their idea as a fully vetted thought.
And so we have a lot more designs than we have solutions because of that.
But maybe it's all good.
One pattern that I'm seeing now that you mentioned this evolution of how we make decisions and how we design solutions is some hybrid of both approaches.
Because I guess with the distributed nature of SRE teams, it can be quite difficult to get everybody, all the stakeholders from multiple teams into the same room.
So I've seen the pattern of you start within your own team locally or maybe across one site, you pitch the idea to them and you come up with something that your team at least has alignment on.
And then you start with the external partner teams and send it to them for offline review, given some more time to think about it, to come up with feedback and suggestions.
And I think that kind of fulfills the first round of bouncing ideas off of other people, just so you can vet the initial solutions and cut the ones that are pretty good.
Obviously, you're not feasible in this context.
And that also gives you the benefit of not having to just work around the real practicalities of scheduling a meeting with many, many people, especially if you have seniors stakeholders in multiple times.
So it's giving them the time to give feedback on their own time.
Yeah, it was definitely a lot easier when I started, right?
In 2005, we were pretty small back then.
Vous avez parlé de ce processus de décision-making et de la solution pour les problèmes.
Je me suis demandé comment votre expérience, comme un individuel et un contributrice, et en arrivant à la main, en s'en formant de la décision-making.
Parce que je me souviens que vous avez besoin de beaucoup de décisions qui sont plus impactives, mais que vous avez moins et moins de temps à payer sur ces décisions.
Comment vous faites-vous surement que vous avez les rightes informations pour faire des décisions sensibles, en ce cas?
Quand je suis commencé, nous étions très, très empouvelés.
Un peu de gens parlent de Google's bottom-up approach pour la planète et les idées, etc.
Et je pense que c'est vrai, mais je ne pense pas que c'était toujours un absolu.
Le travail est toujours de la même manière.
Et je pense que ça peut être de la faute dans la culture de Google.
Je me sens très, très fortement que les ingénieurs doivent être empouvelés.
Ils ont des bonnes idées.
Ce n'est pas que tout le monde soit empouvelé pour acheter toutes leurs idées.
Mais ce que nous voulons, c'est pour tout le monde, pour se sentir convaincés,
pour les idées à la frontière, pour les discussions sur elles,
pour parler de quand il faut être le righte.
Et je spent beaucoup de temps en essayant de les répondre à ces questions.
Et je me suis souvent dit, comment vous pensez-vous à ce que ce soit?
Comment pensez-vous à ce que je pense?
Quels sont les choses que je voudrais voir considérées?
Et je t'ai essayé de les répondre à ces questions.
Primer, pour que les gens savent quelles principes je follow
quand je dois faire une prioritisation.
Parce que vous ne pouvez pas faire tout.
Même si nous sommes une large organisation,
pas tous les idées peuvent être pursues en même temps.
Et donc, nous devons payer ces idées.
Pour moi, le leadership est le plus important.
Pour moi, ce qui est important, c'est de la faire
pour que les gens savent que je fais des décisions
pour qu'ils puissent comprendre
quand je fais une décision qu'ils n'aiment pas,
qu'ils vont faire ce qu'ils ont fait en temps.
Parce que parfois, après les faits,
ils veulent me expliquer.
Et c'est bien, je peux faire ça.
Mais c'est tellement plus important pour eux
de comprendre comment je fais des décisions,
pourquoi je les fais de la manière dont je fais,
pour que ce soit de la factorisation.
Et puis, ça fait mon travail plus facile.
Ils vont être plus heureux avec l'outcome.
Mais je pense que parfois,
si vous prenez quelque chose en isolation
et que vous vous méritez quelles décisions
ou quelles choses vont être prioritées,
vous pouvez très facilement être déjeuner
dans l'outcome.
Et même, jaded.
Jaded dans le fait que vous ne vous sentez
pas bien empouvelé de travailler sur les choses
que vous pensez être les plus importantes.
Donc, je pense que c'est une grande responsabilité
pour les leaders
de faire cette foundation
pour que les choses soient faites
dans l'organisation.
Et je pense que, comme je le vois,
vous voulez comprendre
ce qui se passe autour de vous.
Vous voulez payer attention à ça
pour que vous puissiez factorer
ce qui se passe autour de vous,
votre considération pour ce qu'il faut faire pour travailler sur les choses, etc.
Je pense que si vous ne vous regardez que votre vue
et pas les facteurs externes,
je pense que vous ne vous faites pas vraiment
vous-mêmes pour le succès.
Donc, même si vous êtes le plus junior de la SRE,
vous ne voulez pas juste faire le travail.
Vous voulez comprendre pourquoi nous faisons ça.
Vous pouvez avoir un mandat
sur le haut et vous pouvez exécuter
ce mandat.
Mais si vous ne vous entendez pas pourquoi,
pourquoi nous avons ce mandat ?
Qu'est-ce problème ?
Vous n'avez pas vraiment le contexte
pour quand vous utilisez votre jugement
pour savoir
que parfois les mandats sont mauvais
et que ça doit être de l'autre façon.
Mais si vous ne savez pas ce que l'outre intent est,
vous ne verrez pas ça pour vous-même.
Je vous ai bien vu
la différence
entre le succès et le succès
et le projet de SRE
et si le contexte est compris
et si l'intention de l'outre est compréhendue
pour que vous puissiez
se faire se faire se faire
et que les points de décision
sont lesquels le spirit de pourquoi
cela a commencé,
plutôt que de la parole de la question
de ce qu'on a besoin.
Donc, comme un contribut en individu,
comment je peux savoir
comment mon VP fait des décisions ?
C'est-il par les channels formaux
comme l'OPR
pour l'Ontario
ou les autres channels
que vous communiquiez ?
Je vais faire un couple de choses.
Je vais écrire une stratégie pour mon équipe.
Je suis très claire sur le regard
de la guardrails avec mes leaders.
Parce que je veux que mes leaders soient empouvelés.
Je veux que leurs leaders soient empouvelés.
Et donc, pour moi,
je ne fais pas ça.
On fait A, B et C.
Je vais être comme, hey, on travaille entre A et D
pour que les gens aient le droit
de faire leurs propres décisions
dans le monde.
Mais je vais essayer de
donner le contexte
de ce que le contexte de la business
est le plus proche de votre travail.
Qu'est-ce que je vois sur le terrain ?
Qu'est-ce que c'est probablement
des problèmes existentiels
qui peuvent interrompre
un business ou quelque chose comme ça ?
Et ça peut être quelque chose,
surtout maintenant, je pense que
les régulations qui viennent
dans les différents pays que vous travaillez
que vous avez besoin d'en comprendre
et de prendre le temps.
Et donc, quand il y a quelque chose de nouveau,
on essaie de
décrire ce qu'est-ce qui se passe
que ces différents
bords ou des gouvernements
tentent de mettre des régulations
notamment quand nous travaillons
dans différents pays.
Il y a beaucoup de normes qui diffusent
entre pays et ce qui est important critiquement
pour nous.
Il faut comprendre
que nous sommes un company US
et que nous voulons
faire du business globalement.
Nous avons besoin de tout le monde
pour comprendre les pressions
différents sur notre business.
Comment nous ferons-nous
faire plus accessible pour que vous entendrez
et comment nous
vous aider à comprendre quand c'est appris
et quand c'est pas appris.
C'est un grand part
de ce que la équipe de leadership
doit donner
à tous les ICs
dans leur organisation.
Qu'est-ce que nous avons besoin
de vous savoir de la privacy?
Vous faites des décisions
dans vos réveils de design
et pensez à quel système
vous êtes
qui vous plait le data
et comment ils considèrent la privacy.
Google a beaucoup de systèmes
qui ont historiquement été data-agnostic.
Nous pouvons indexer
tout ce que vous avez senti.
Mais aujourd'hui
nous voulons vous traiter
le data différemment.
Parce que si ça
est un user, nous ne voulons pas
vous traiter comme si c'était
quelque chose que vous avez appris
sur la web. Nous voulons vous traiter
différemment.
Nous voulons nos équipes
comprendre pourquoi.
La valeur de nous en pensant
est très importante pour nos
users.
Et pour la confiance de nos users.
Si tous les erreurs
nous font des effets
de la confiance de nous,
nous avons une responsabilité
pour tous nos users
et globalement
que nous comprenons
la responsabilité que nous avons
et que nous actons en accord.
Vous devez comprendre
ce qui se passe pour votre business.
Vous devez comprendre
ce que l'on est sous.
Et notre équipe de leadership
doit faire sure que vous êtes
donné ça.
Et donc, parfois nous faisons
avec des tiktoks, parfois nous faisons
dans des meetings en team.
Qu'est-ce qui se passe,
qu'est-ce qu'ils parlent
à l'exécutive?
Et essayer de
donner ce contexte en
la manière dont nous le faisons
et que nous le faisons
accessible à l'écoute
de tout le monde.
Mais, j'espère que tout le monde

En regardant votre career,
depuis les jours plus en plus,
comme un contributif individuel
qui est probablement plus
focussed sur le projet de direct
d'exécution,
maintenant, comme exécutive,
vous pensez beaucoup sur comment je
directe les gens de mon organisation
pour que les gens puissent faire des décisions
pour que je puisse comprendre les décisions
que je fais.
Je me demande, quelles skills
que vous avez développées pendant votre career,
est-ce que vous êtes les plus appréciés
d'aujourd'hui et pourquoi?
Ce que j'ai travaillé
vraiment très fort sur
et aussi quelque chose que je suis
toujours en train de travailler
c'est la communication.
De pouvoir communiquer
votre intent est
très important.
Ce que j'ai aussi appris, c'est que c'est vraiment
facile de communiquer,
surtout où je suis maintenant,
donc quand vous êtes en IC
et que vous êtes dans votre équipe,
vous êtes communiquant avec les gens qui vous connaissent
vraiment bien.
Vous vous prenez beaucoup plus
de pardon
pour la parlance.
Je dirais que, comme une VB, vous vous prenez
très peu de room. C'est super facile
de
vous en parler.
Et puis c'est plus difficile de vous
correcter. Parce que pas tout le monde
va savoir qui vous êtes
comme une personne, même si je vous
essaye.
Quand je vous envoie une email
à chaque personne qui joins
ma organisation, ça ne veut pas que
ils me connaissent. Et ça ne veut pas
que vous allez, par défaut,
me croire que c'est quelque chose que je dois travailler.
Donc je pense que la communication est
une skill très importante.
De la technologie,

où votre audience est,
de s'être connecté avec les gens, c'est
aussi très important.
Je pense que mon cours
de technologie et de la writing
de la technologie et de la collège,
je vous vale beaucoup,
parce que j'ai appris comment faire des études
de la visibilité dans cette classe,
ce qui est très important.
J'ai appris le bon technique de la writing,
ce qui est vraiment important.
J'aime documenter
mes idées et
y avoir des réponses sur le papier,
et prendre des gens pour la
journée. Avant de faire une stratégie,
un whole bunch de gens ont lu
l'exemple, ils l'ont lu dans le
long de la course, ils m'ont
donné des réponses, et je pense
que c'est probablement l'un des plus
valables classes que j'ai
appris à la collège, parce que j'ai
utilisé mon entire cours,
même si je le vois en exécutif.
Je pense que la visibilité est
une phrase brand-new pour moi,
si vous voulez expliquer
un peu plus.
Oh, oui, oh mon Dieu, je dis à
tous, ils ont une bonne idée,
et je vais dire, ok, comment
pouvons-nous découvrir si c'est
possible ou pas ?
Vous pouvez faire un petit prototype,
comment ça pourrait travailler
dans un contexte différent,
parce que vous voulez faire
cette recherche avant que vous
puissiez faire quelque chose très long.
Et donc, je régulièrement
quelqu'un va avoir une idée,
et on va maire à quel point
ce serait un bon étudiant de visibilité
pour ça. Et on va faire ça
avant de construire un grand plan
pour faire quelque chose de plus grand.
Les gens veulent faire le plus grand,
même si je travaille sur
ce projet, et tout le monde
dit que c'est un grand plan,
et je suis comme, oui, mais je fais
un étudiant de visibilité, je vais
faire sure que tout le monde
peut utiliser cette
taxonomy, ou utiliser
cette frameworks,
parce que avant de
changer le façon dont ils travaillent,
je veux en savoir
d'ailleurs si je suis sur la bonne route.
Parce que nous pouvons tous penser
aux idées que nous étions comme, oh, ça va
résoudre tous les problèmes,
et puis vous essayez de
mettre ce nouveau processus
à des milliers de gens, et puis vous réalisez,
hey, ça n'est pas vraiment comment les gens travaillent,
oui, donc vous voulez vraiment
savoir comment les gens utilisent
avant de mettre quelque chose
à un grand audience, et c'est là
que l'étudiant de visibilité
peut être tellement valable,
parfois je vais avoir un nouveau processus
et je vais jeter un étudiant
de visibilité pour que ils puissent
voir que, wow, ce n'est pas
mon travail tout le monde.
Je vois des similarities
à l'idée d'une MVP,
un produit minimum viable, mais je me sens
que c'est un peu de nuance
où un MVP
dit, peut-on faire
ce truc et le étudiant de visibilité
est en train de faire plus,
peut-on faire ce truc à la scale
ou est-ce qu'il y a un peu plus de nuance ?
Je pense que peut-on faire ça à la scale,
peut-on faire ça maintenant ?
Parfois c'est un problème de timide,
c'est pas que c'est une bonne idée,
c'est juste une idée
avant que c'est temps, et je pense que
parfois dans un étudiant de visibilité
c'est vraiment où vous voulez couvrir.
Ce n'est pas juste que les gens aient la idée
mais que les gens sont prêts pour la idée.
Est-ce qu'on a la infrastructure
pour déliver sur cette idée,
ce qui est aussi
important pour vous de savoir maintenant,
parce que si vous trouvez que vous n'avez pas
l'infrastructure pour acheter votre idée,
peut-être que vous pourrez
poser votre idée
et prendre le temps
pour savoir combien d'eux cela va prendre
pour être où vous êtes.
Parfois,
parfois vous n'avez pas la technologie
pour acheter une idée
et pour faire ce type de
visibilité de
« Je dois avoir tout ce que je dois
pour faire cette idée ? »
Si la team est prête pour entendre
cette idée, je pense que vous allez le faire
pendant ce temps.
Parce que le visibilité est
quelles sont les questions
qu'on doit répondre,
qui sont les gens, où est-ce qu'on est ?
Qu'est-ce qu'il faut être vrai
pour nous pour nous
poursuivre ?
Et parfois, quand vous vous mettez
cela en front d'un projet,
vous êtes mieux pu estimer
quand vous pouvez lancer.
Nous avons tous vu les gens
mettre des dates de launch,
mais si vous n'avez pas fait
une visibilité, vous êtes juste
en train de mettre un date
et ça va se passer,
ou vous allez prendre un bunch de compromises
juste pour faire ce type de date.
J'ai été dans toutes ces situations,
et c'est vraiment pourquoi
je préfère
pour les gens de la manière
qui ils sont.
Si vous pensez à comment
le SRE a changé
et évolué
pendant les dernières 10 ans,
qu'est-ce que vous pensez
que les prochaines 10 ans
de l'évolution de le SRE
vont se passer ?
Quand je pense à
comment nous faisons notre travail,
vers ce que nous faisons,
je suis très motivée
par le changement,
je l'aime
de changer.
Je pense que le changement
nous permet
d'en faire
un challenge de ce que nous pensons.
J'ai l'impression que le SRE
a beaucoup de
meilleures pratiques
et des règles de la route,
comment on build les équipes
et comment on lait les équipes
et comment on les a fait.
Il y a beaucoup de choses qui sont très standardes.
Et je pense que
pour nous
d'évoluer, nous devons vraiment
prendre toutes ces choses
et questionner les assumptions
dans lesquelles ces décisions sont faites.
Juste parce qu'on a
une politique,
ça ne veut pas que ça va nous servir
dans le futur.
C'est seulement nous qui nous servent
à nous de où nous sommes maintenant.
Une des choses
que je m'ai mentionnée
plus tard, c'est
qu'il y a une question
que je vais essayer de challenger mon équipe.
C'est
que nous avons une outage,
que les choses se passent, nous avons un post mortem,
nous avons des AI,
nous pensons vraiment
comment nous devons éviter de ce qui se passe.
Mais souvent, les post mortems
sont très spécifiques
à ce service,
les équipes sont intéressées
et ce qui s'est passé
à ce jour.
Je pense que
ce que je pense au futur,
ce n'est pas que je devois éviter
ça de nouveau, mais c'est
qu'il faut être vrai
pour ne pas se passer de nouveau.
Ou qu'il faut être vrai
que je n'ai pas besoin de payer pour ça
ou que je n'ai pas besoin de observer ça
ou que le usuaire ne doit pas découvrir ça.
Je pense que c'est la question
qui va nous aider
pour la prochaine génération
d'infrastructure
et la prochaine génération
de comment nous construisons les équipes
et de comment nous construisons nos services.
Parce qu'il y a beaucoup de
technologies
qui peuvent nous permettre
de faire les systèmes
plus smartes que les précédentes.
Donc, ce qui doit être vrai
pour le système de self-recover.
Je pense que dans le passé
on peut mettre des rappeurs
autour de nos systèmes, des babysitters
ou des choses comme ça,
quelque chose qui est en train de se faire
mais comment les systèmes
comprenaient comment ça pourrait se faire
se circumventer
automatiquement dire que c'est un hot shard
que je devais bouger
et que je devais bouger la trafficuse
automatiquement. Comment nous
construire un système qui peut voir ça
en fait de la building en haut de ça.
On est vraiment bons maintenant
en créant des laitres
sur le système. On travaille
sur tous les problèmes et ce que nous faisons
c'est de construire des solutions
sur le système. Et je pense
qu'on doit vraiment commencer
à savoir comment nous construisons
ce système pour avoir ces
features, avoir cette
intuitive compréhension
de comment on peut exploiter
les risques du système
comme ça, on peut le self-reparer.
Et donc, je l'aime vraiment
ce que j'ai fait de la pensée. Je pense que
comme nous travaillons sur ces choses
nous sommes vraiment en trouvé
que si vous avez construit ça
encore, vous pouvez
construire ces features ou ces features
pour aider le système
à être plus smart dans le futur.
Et je pense que nos produits sont très avancés
ils sont beaucoup plus
plus smarts, très intuitive
pour ce que l'util veut faire.
J'adore quand je suis en répondant à un email
et je suis comme oui, c'est exactement
l'answer que je veux dire.
Et je pense que plus de technologies
vont faire ça. Et je pense que notre infrastructure
peut faire ça aussi.
Donc, en addition
d'improuver le système pour que
il puisse continuer à évoluer
et trouver ces risques,
que sont vos pensées en regardant
l'expérience d'engénierie
en travaillant en SRE sur ces systèmes?
Quels sont les zones que vous voulez investir
dans l'intervention?
Il y avait une séparation entre
ce que les développeurs et ce que les SRE
ont fait. Et il y avait toujours
cette wall entre les équipes.
Et je pense que la première chose que je fais
quand je suis engagée avec le nouveau
produit est
que je trouve que c'est
très haut et que je commence à
détenir le système.
Parce que le travail devrait être en
les deux directions entre les SRE et le dev.
Et les SREs sont
plus importants pour le dev team
pour les avoir en cours
au début.
Devanter l'intention
des résilience
qui veulent construire le système et
quelle réelité vous êtes targetant
et quelle expérience
que vous voulez acheter
en demandant ces questions
en prenant la SRE
dans la phase de design
est un path
plus smooth pour les
utilisateurs et pour acheter
vos goals pour les utilisateurs
et que c'est
si drôle que
nous avons cette histoire de SREs
en plus tard. Et je pense
que ça ne marche pas dans le futur.
Il y a trop de choses qui sont
en train de faire
des choses plus confortables
dans la phase de design.
Je veux que les SREs
soient plus confortables
en prendre la partie résilience
en part en partage
de nouveau produit.
Et en savoir comment
faire, en en engager et en
collaborer
entre le dev et
la SRE.
Nous devons travailler de la même set
de priorités, les mêmes objectifs
et de targeter la même expérience
pour l'utilisateur.
Je pense que la SRE et Google, nous avons
une mission additionnelle
pour mettre en place des consistences
pour la production,
pour mettre en place des points
de vue
pour les solutions que nous
recommandons.
Mais je pense que nous devons
actuer comme une seule équipe
sur le behalf de nos utilisateurs.
Et je pense que c'est un futur
plus important
pour la SRE.
En quelque sorte, je peux voir que c'est aussi un paradigm culturel
dans la SRE.
Et ça peut être un concept culturel
de l'air, parfois vous vous sentez que vous n'avez pas assez de knowledge
sur le système pour s'interviendre plus tard.
Mais je pense que personne ne peut vraiment
avoir cette knowledge.
C'est la concernation que nous devons
être adressés en termes de la reliabilité
et des domaines de défaut.
Personne n'a vraiment pensé en fait.
C'est le point où la SRE
devrait être empouvelée pour s'interviendre
et s'interviendra plus tard.
En parlant de l'aspect culturel
de la SRE,
une des choses mes préférées pour la SRE
sur Google est la culture
de la transparence,
de la malade postmortem,
de ne pas être affaire à les défauts
et de apprendre de cela,
souvent en un public,
pour que vous modélisez l'expérience pour les autres.
Je me demande sur la culture
et l'aspect des initiatives
qui sont les plus prouvelées
et de quoi impact ont-ils?
Je pense qu'il y a
beaucoup de
culture de la SRE
que j'aime et ça s'évolue
beaucoup, dans mon temps.
C'est presque 18 ans.
Et
je pense qu'il y a
une tension
entre la SRE et le devin
et que nous serions en train
d'utiliser des budgets pour négocier
entre les autres.
Et je pense que c'est historiquement
ce qu'on a actué.
Et je dirais maintenant
que les équipes sont
très... Vous ne pouvez pas dire
qu'il y a une ligne entre elles.
Et c'est pour ça que je peux dire
qu'on a une événement très healthy
de la SRE et le devin.
Et je pense que c'est
cette collaboration,
cette visse à gauche et à droite
dont on ne peut pas toujours être correct.
Et ce que je veux dire est que
avant d'essayer d'une idée,
on peut voir qui est en train de penser
et de rejoindre les forces quand vous pouvez.
Je pense que nous faisons
ça beaucoup plus maintenant
que nous avons fait en passant.
Et je pense que ça est
très important pour nous
dans le futur aussi.
Donc je pense que nous avons encore
un travail à faire. Je pense que
probablement le meilleur que je
j'aime de la SRE,
qui est un peu bizarre car c'est aussi
le fait que je fais mon travail
c'est que les SREs
sont très empouvelés. Ils sont
très passionnés.
Ils ne souvent ne sont pas
d'une opinion sur quelque chose.
Vous devez y avoir
beaucoup de différentes opinions, mais je
l'aime. Je l'aime beaucoup
sur la SRE. Je ne veux pas que
ils fassent ça. Je l'aime beaucoup
qu'ils sont passionnés, qu'ils fassent
pour ce qu'ils croient.
Et donc je ne veux pas que ça
se dévile parce que je pense que nous
avons des outils plus bons.
Je pense que nous devons faire
que les gens s'entendent que vous pouvez
faire ça dans un environnement le safe.
Et je pense que la SRE
de la SRE est comme,
que ce soit question
qui nous arrive, nous savons que nous devons
en répondre. Nous n'avons pas
de l'aider mais nous savons que nous avons
une responsabilité d'en répondre.
Et je pense que c'est quelque chose
que je veux ne pas aller
d'une manière ou d'autre. Parce que
ça veut dire que les gens peuvent nous
demander quelque chose que ils soient
au moins safe pour nous demander
des questions très difficiles. Et c'est
seulement vrai si nous vivons
un peu plus haut que ça, comme des leaders.
Donc pour ceux
qui peuvent être intéressés
en enginéering ou en SRE
en particulier, et ne sont pas
encore fully dans la force de travail,
dans votre opinion, comment les mieux
préparés pour devenir une SRE ?
Je pense que
comprendre ce que vous

est probablement la plus valuable
étude que vous pouvez apprendre,
en tant que rôle que vous vous faites.
Parce que je pense que les SREs
sont des solide problèmes.
Ils sont
intéressés.
Et ils comprendent
que vous ne seriez pas
jamais à savoir 100%.
Et donc, je pense que
en SRE c'est une étude constante.
Donc si vous êtes confortable
de apprendre des nouvelles choses
et de changer, et vous vous voyez
que vous êtes un solide problème,
vous devriez vraiment considérer
une SRE
comme une career. Parce que je pense que
je suis tellement appréciative
à la collège que je l'ai appris
que j'étais super motivée pour se résoudre des problèmes.
J'ai aimé la réaction de la code.
Mais la code était un sens
pour moi et pour moi c'était
la solution de ce problème.
Et donc je n'ai jamais été
dans une SRE.
Il y a toujours des problèmes
pour être solides.
Je vois des gens qui sont
en train de se faire croire

Et je pense que
vous devez être mieux
en tant que solide,
où vous avez le plus grand
chose que vous avez travaillé
et que vous avez évolué.
Dans SRE, il n'y a pas
un truc qu'il faut savoir.
Il faut savoir le plus grand
et savoir comment tout le monde
fonctionne ensemble.
Mais une bonne SRE apprécie
est que
vous pouvez apprendre d'autres choses
dans le monde.
Vous ne devez pas les connaître
en bas, surtout parce que nous avons
une communauté de gens qui
apprécient à l'un de l'autre.
Donc même si vous êtes en train de
vous apprécier, votre whole team est
derrière vous.
Et nous pensons toujours
que les utilisateurs ne sont pas
les uns qui se sont
typiquement.
Et je pense que c'est
une autre chose que les gens devraient
savoir parce qu'on va parler de les gens
et ils vont dire que ça ressemble
à un truc super intéressant, mais je ne sais pas
encore.
Et je pense que non,
personne ne sait pas.
On doit comprendre que nous allons
travailler ensemble.
Quels conseils vous offertes
pour ceux qui sont déjà
dans SRE
et sont en train de
faire des conseils ou des conseils
au managerial.
Quels conseils vous offertes pour eux?
Je pense que
je vais utiliser le terme networking
même si c'est un autre terme.
Je pense que
en parler avec les gens, vraiment
en déclenchant, en faire quelque chose,
il faut savoir si je peux le faire mieux.
Je pense que c'est toujours
ma lumière guide
un peu. Je pense que je peux le faire
mieux.
Et puis,
comment ça va prendre le temps?
Et puis, apprendre la décision de
poursuivre ce truc ou d'en faire
une autre option.
Je pense que c'est vraiment
valable
d'apprendre.
Si vous pensez que le managerie est dans le futur,
vous pourrez comprendre.
Je souhaite que je vous ai fait ça
plus tard.
Qu'est-ce que le managerie
veut dire?
Qu'est-ce qui s'est fait?
Parce que c'est pas vraiment
que vous êtes le boss et que vous vous êtes
à dire tout ce que vous avez à dire.
Je pense que je pensais que, plus tard,
dans ma vie, la première fois que je suis un managerie
et je suis allée en retour.
Je vois un manager et je suis
en train de dire que je suis allé en retour.
Je vois mon travail.
Parce que, comme un manager,
vous pouvez dire à des gens
ce que vous avez à dire.
Mais vous aussi travaillez pour les gens
qui sont dans votre organisation.
Je pense que
c'est beaucoup de choses

Vous devez savoir que vous êtes prêt
pour faire ça.
Et je pense que le temps
de la vie, avant de vous en faire
ça, est vraiment, vraiment valable.
Je n'étais pas si intentionnelle
avec ma vie.
Et je pense que si vous regardez
un peu de ce que j'ai fait à Google,
j'ai créé des guides
pour les gens d'understand
ce que l'on a prévu
à un niveau différent.
Je vais avoir des membres de la team
qui disent que je veux être promos.
Je vais dire que c'est ce que votre travail
va devenir.
Parce que, parfois,
c'est pas ça.
Et vous ne voulez pas le trouver
après le fait.
Parce que, après,
vous devez changer les directions.
Et ça va être beaucoup plus difficile.
Alors, je pense
en Patty


Avant de le soumettre, vous devez apprendre comment je fais ces décisions.
Je parle aux gens qui ont sponsorisé leur effort.
Je pense que ça fait que l'expérience est beaucoup plus smooth pour vous,
pour apprendre à quelqu'un d'autre,
puis vous dire à moi un design doc et réaliser...
Je vais le lire et vous donner des commentaires tout par-dessus.
Je pense que certains personnes pensent que c'est hâte,
mais en réalité, je vais essayer de vous dire comment je vais avoir mon sponsorisation.
Allons-y.
Rita, avez-vous quelque chose d'autre que vous voulez me demander avant de nous remettre?
Je pense que nous avons entendu des bons insights
sur ce que le travail d'un exécutif est,
et comment la leadership à ce niveau fonctionne,
et aussi des conseils pour les gens qui sont en train de commencer ou en regardant les careers de l'adresse
et les aspects différents sur comment faire surement ce que vous avez prévu
quand vous faites ce transition.
C'est vraiment super, et merci beaucoup pour votre temps aujourd'hui.
Vous avez donné de quoi vous voulez partager avec notre audience avant de nous dire bonjour?
Merci pour avoir moi,
merci pour l'évoluer dans ce pays.
Je pense que c'est un grand enjeuner dans le SRE.
Je pense que c'est important de savoir que ce n'est pas une fonction opérationnelle.
À la couture, nous avons des works opérationnels, mais c'est vraiment ce que l'adresse
du dos aねぇ aussi.
Merci beaucoup à tous pour deviner.



Merci d'être avec nous.
pour les épisodes.
C'est un moment incroyable
de savoir que les SREs sont plus.
Merci, merci beaucoup pour m'avoir aidé.
Et merci à l'audience de l'écouter.
...
Prodcast.
Le podcast de production de SRE
est hosté par MP English
et produisé par Celine Virgie.
Le podcast est édité par Jordan Greenberg,
en train d'éginer Paul Gugliumino et Jordan Greenberg.
Javier Beltran compose le film musical.
Merci à Steve McGee et Pamela Vaughan.
...